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海外购国美供应链海外新锤炼

2018-09-15 10:04:54

■本报记者 陈军君

2015年年末,国美为其“全零售”再添新注解——12月27日,国美控股集团旗下国美海外购有限公司宣布进军海外购。同时,提出3年内完成500家门店建设,未来将进行全球化布局,线上陆续开放日本馆、韩国馆、澳洲馆等,定下夺取跨境电商O2O NO.1的目标。

业内认为,国美海外购这记重拳,出手可谓“稳、准、狠”。

稳!准!狠!

“准”在时机的把握。中国电子商务研究中心发布的《2015年上中国电子商务市场数据监测报告》显示,2015年上半年,中国跨境电商交易规模为2万亿元,同比增长42.8%。跨境电商经过几年发展,完成了对消费者的培育和教育,消费者开始有意识寻找好的海外购物渠道。此外,今年下半年国务院办公厅《关于促进跨境电子商务健康快速发展的指导意见》等政策的出台,以及海关监管优化、进出口税收政策进一步明确,海外购市场将迎来新一轮快速发展。

“狠”在“纲举目张”,借力提升海外供应链核心能力。国美运作海外购业务既不是引进国外零售商在其线上平台开设旗舰店,也非完全自己在海外采购,而是纲举目张,与采购能力强、供应链建设完善的零售商进行战略合作,借助对方多年的积累为我所用,提升自己对海外供应链的把控力。如海外购首开的日本馆,就是与以经营家电为主的日本零售巨头BIC CAMERA(必客家美乐)签署了战略合作协议,外加日本国美团队在日本本土采购组合而成。国美将其海外购独有的供应链模式概括为F2C模式(Factory to Customer)——供应链与境外生产制造企业及大型零售商合作,减少中间环节,获取高性价比商品。

国美的“狠”还狠在采用独特的海外购供应链模式,配以全渠道销售模式,一举破解了当前国内海外购的用户痛点。

目前,国内市场海外购平台主要有三类:纯电商平台为完善业务布局推出的跨境电商;为抢食蛋糕而生的新兴海淘平台;传统零售商为转型破局推出的海外购业务。这三类平台均存在短板,不能满足日益挑剔的海外购消费者:纯电商平台在体验方面缺失;新兴海淘平台在和价格方面难以保障;传统零售商在便捷购物方面不足。

思考多时、观察多时、蓄势多时,国美海外购一面世,便以完备的姿态示人,其从容背后,恰是“稳”字当头。“稳”的背后,则是国美近5年对零售商本质的思考和追问,对供应链于零售业重要性的领悟和供应链能力的锻造。

“中国实体零售商的死因不是电商冲击,而是当20年的发展红利消失,零售商仍未升级粗放的销售模式,未将关注重心从供应商向用户转移。我们研究了沃尔玛的供应链,沉淀了5年的自我改造,到今天供应链核心竞争力开始显现。”国美总裁王俊洲说。

供应链!供应链!供应链!

供应链!供应链!还是供应链!重要的事情说三遍。但在国美,供应链是日日说、时时说。

国美此时推出海外购业务,是对其锻造多年的供应链能力的验证,更是其供应链掌控力的海外新锤炼。

国美早在去年下半年就开始搭建海外购平台,并将重点放在海外供应链的提升上。F2C模式,正是国美提升海外供应链掌控力的有效途径。

国美对海外供应链的偏执有因可循。

此前在互联网狂潮中,国美正是凭借着坚持以满足客户需求提升门店体验和物流标准,不断优化供应链效率,才收获了连续十个季度业绩增长的佳绩,成为中国家电零售领域盈利的企业。供应链核心竞争能力是其独门秘籍。

海外购终比拼的仍是供应链掌控力。

且看国美这些年对供应链认知的改变,以及供应链的自我改造、提升。

之前若干年,包括国美在内的诸多家电零售商对供应链的理解是对厂商的议价能力、采购能力。以大批量、返点政策为手段,采购商品,低价在自己地盘上卖出,实现盈利。

王俊洲将之概括为“经营供应商”。

“供应商主导的时代,给渠道商提供的商品和服务高度同质化,但当前的市场环境,如果想吸引用户,获得忠诚度,就必须提供差异化的产品和服务,以及更高的价值。”王俊洲说,因此,必须作出改变,从经营供应商转向经营产品和用户。但问题来了,用户的需求是获取高性价比的商品,价格越低越好;公司经营的目标是在公司财务上反映出高毛利。解决这两个悖论,需有高超的供应链操作水平。

经历了早期受电商冲击的手足无措之后,国美的毛利率连续20多个月维持在17.5%—18%,竞争对手为15%左右,纯电商竞品的毛利率则在6%—7%左右;与此同时,国美持续保持同店增长,这意味着相对于同行,国美提供了更低价格的商品。

其中的奥妙在于长期实践中,国美摸索出一套供应链的商品组合能力:高毛利率、中毛利率、低毛利率产品的分配结构与竞争对手不同。结构的不同导致平均毛利较高。“这种商品组合能力是零售的核心技术和能力。”王俊洲说。

具体而言,国美在线上配备价格导向型的低价产品吸引用户;线下配备品质导向型的中高端产品保证毛利。以此满足不同顾客对不同产品的不同需求,获得用户忠诚度,达成持续的消费联系。这也正是国美全渠道模式的优势体现,避开了此前关于传统零售商开辟线上业务,左右手互搏的纠结,完成了商品的错位经营。

国美经年锤炼获取的供应链认知及操作技巧,眼下将在海外购业务上拷贝,并做进一步锤炼。拜国美海外强大供应链掌控能力所赐,海外购用户可从国美平台获得低价;拜国美全渠道模式所赐,海外购用户在国美平台可以兼获便捷性和体验性。

购物便捷方面,以国美在线为支撑,国美海外购将全面布局线上平台,PC端、移动端,包括微店将同步上线海外购平台,未来国美还将凭借好货入驻其他海外购平台。

体验方面,国美提出未来消费者不仅可以在国美全国的门店体验、购买海外精品,还将陆续增加如社区超市、Shopping Mall等其他形式的店面,并计划未来三年,将扩充500家线下店面。用户可以随时随地海外购。

家电!家电!家电!

国美海外购为何首开日本馆?

因为药妆之外,国人去日本背回国多的是马桶盖、电饭煲。日本与“电器”密不可分,国美则以电器销售起家,江湖29年,一直以电器销售安身立命,国美也一直没有放弃电器这个老本行,做盲目扩张。反倒是纯电商代表京东借助3C产品起家,且一直孜孜以求电器业务的扩张,连百货销售平台淘宝天猫,也在双十一拼销售数字时,殷勤拉上家电厂家入伙。低频购买却高客单价的电器对零售业的重要性可见一斑。

国美首开日本馆,与以电器产品作为主业、销售额位居日本家电零售行业第二位的BIC CAMERA合作,便在情理之中。

再看国美日本馆商品品类。国美描述,“基于BIC CAMERA大数据系统,国美与BIC初步甄选了赴日中国游客购买频率的450多种商品,其中双方具有核心竞争优势的家电3C类商品300多种,美妆、药妆等中国消费者关注较高的商品150多种。”

国美立足电器的战略昭然若揭。

除引进产品外,国美与BIC的战略合作协议还包括:实现会员积分互用;国美在中国境内为BIC CAMERA的消费者提供产品保修服务;双方还将实现共同采购、相互促销、人才交流及实体店经营经验相互交流。

海外购锻炼供应链能力之外,国美还将从海外同行处取经,获取另外的提升。这是否亦可理解为国美未来拓展海外市场的前奏和蓄势?

(责任编辑:罗浩 )

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